2023年初，上汽MG位于古吉拉特邦的整车工厂因董事会席位调整爆发控制权争夺。中方管理层提出将决策席位从3:7调整为5:5的方案，引发印度合作方强烈反弹。这场持续8个月的拉锯战，暴露出中国车企出海时普遍面临的治理结构难题。

本土化运营的"双刃剑"效应

印度政府要求外资车企必须实现60%零部件本地采购，MG为此投入23亿卢比建设配套产业园。但本土团队在渠道定价、供应商选择等方面与上海总部产生分歧。数据显示，采用完全本土化管理的项目，前三年亏损概率高达67%，而强总部管控模式则面临42%的当地政策合规风险。

控制权博弈中的第三条路径

上汽最终采取"技术委员会+合资董事会"的双层架构，核心研发由中方主导，市场运营放权印方。这种模式使MG Hector车型本地化率提升至58%的同时，保住了智能网联系统的全球标准化。值得注意的是，协议中设置了"黄金股"条款，涉及电池技术转让等关键事项需双方一致同意。

集装箱式工厂的治理创新

该项目首创模块化建厂模式，将冲压、焊接等核心工艺段以集装箱单元形式配置。物理隔离的生产单元既满足印方就业需求，又通过数字化中台实现远程品控。这种"硬隔离+软连接"的架构，为跨国制造业合作提供了新范式，目前已有3家中国车企开始效仿。

文化融合的隐藏成本

调查显示，中印团队在加班文化、决策节奏等方面存在显著差异。MG引入第三方跨文化顾问后，项目沟通效率提升40%。但每年高达200万美元的文化整合支出，仍超出初期预算的3.2倍。这提醒出海企业，治理协议中必须预留足够的文化适应成本。